archiwum

Konferencja "Obsługa Klienta"

JAK GŁĘBOKO INFORMACJE O SATYSFAKCJI I REKLAMACJI KLIENTA
POWINNY WPŁYWAĆ NA STRATEGIĘ I STRUKTURĘ FIRMY?

Prawdą jest, iż potrzeby i oczekiwania klienta określają cechy produktu, sposób obsługi tego klienta itp. Potrzeby i oczekiwania Klienta tworzą naszą ofertę. Na ile jednak informacja dotycząca oczekiwań Klienta powinna wpływać na zmianę naszego postępowania, zmiany w przedsiębiorstwie? Jaka jest wiarygodność uzyskanych informacji?

Można wymienić dwa podstawowe elementy, które decydują o wpływie gromadzonej informacji od Klienta, na decyzje dotyczące organizacji:
        a)   Jaka jest jakość informacji?
        b)   Kto ją wypowiada?

Podczas tego wykładu chcielibyśmy omówić trzy sposoby współpracy z Klientem w zakresie uzyskiwania informacji zwrotnej oraz zakres wpływu tej informacji na strategię i strukturę firmy:

POZIOM 1:   Inicjatorem przekazu informacji jest Klient
POZIOM 2:   Inicjatorem zdobycia informacji jest firma - badanie satysfakcji Klienta
POZIOM 3:   Klient jest członkiem "rady programowej" firmy - współtwórcą strategii i struktury firmy

POZIOM PIERWSZY - INFORMACJA ZWROTNA OD KLIENTA
UZYSKIWANA JEST TYLKO DZIĘKI JEGO INICJATYWIE.

Jak często i w jakich sytuacjach Klient z własnej inicjatywy informuje o tym, co sądzi na temat produktu, usługi, obsługi? W jakich sytuacjach najczęściej się to dzieje?

Klient może udzielić pochwały za dobrze wykonaną pracę (dobry produkt, właściwa obsługa itp.) lub przyjść z reklamacją, jeżeli jego oczekiwania nie zostały spełnione. Dużo częściej spotkamy się jednak z informacją zwrotną od Klienta niezadowolonego (w formie reklamacji) niż od Klienta zadowolonego. Coś, co zostało wykonane dobrze, jest dla Klienta oczywistością, niewartą jakiś dodatkowych działań. Natomiast niespełnienie pewnych elementów jest od razu zauważane przez Klienta i w zależności od wagi, którą Klient przykłada do tej sprawy, zgłosi reklamację bądź nie. Najczęściej informacji zwrotnej udziela Klient bardzo poruszony: albo bardzo zadowolony i chce za to podziękować, albo bardzo niezadowolony, który nie może powstrzymać się od interwencji, najczęściej u przełożonego.

Oznacza to, że uzyskujemy informację z dwóch skrajnych pól. Ilu klientów obejmują oba te pola? Jaki jest to procent wszystkich Klientów? Ogólnie niewielki. Według badań okazuje się, iż tylko około 5% niezadowolonych Klientów zgłasza swoją reklamację. Procent ten może być nieznacznie większy szczególnie w dwóch przypadkach:

• Produkty podlegają procedurze reklamacji, więc większa ilość Klientów zgłosi się, aby uzyskać naprawę sprzętu, jego zamianę lub zwrot pieniędzy.
• Im bardziej wartościowy produkt tym większa pewność, iż niezadowolony Klient wróci z reklamacją. Jeżeli produkt ma małą wartość to bardziej prawdopodobne jest, iż Klient nie przyjdzie z reklamacją i ... już nigdy się nie pojawi, jeżeli nie będzie musiał.

Brak jakiegokolwiek sposobu gromadzenia informacji zwrotnej od Klienta na temat poziomu zadowolenia z jakości produktów i usług, poziomu obsługi itp. lub opieranie się jedynie na sygnałach zgłaszanych z inicjatywy Klienta, powoduje, że znane są jedynie opinie skrajne, niekoniecznie wiarygodne dla pozostałej większości 95 %.

Podsumowując ten poziom współpracy z klientem, dochodzimy do wniosku, że informacje uzyskiwane w ten sposób nie powinny głęboko wpływać na strategię i strukturę firmy: jakość informacji nie jest na najwyższym poziomie, a także dobór osób przekazujących informację jest zupełnie przypadkowy, zależny od temperamentu poszczególnych Klientów.

POZIOM DRUGI - BADANIA SATYSFAKCJI KLIENTA I ICH WPŁYW
NA DOKONYWANIE ZMIAN WEWNĄTRZ FIRMY

Uzyskanie wiarygodnej informacji wymaga sporego wysiłku. Jedną z metod poznania opinii Klientów na temat ich satysfakcji ze współpracy jest przeprowadzenie badań satysfakcji Klienta. Badania przeprowadzane są w formie anonimowej ankiety, w której Klienci udzielają odpowiedzi na pytania, dotyczące różnych obszarów współpracy.

Poniżej przedstawiamy przykładowy wycinek tego typu ankiety:

Jak oceniają Państwo od strony merytorycznej wizyty reprezentanta handlowego naszej firmy ?

Jak oceniają Państwo od strony organizacyjnej wizyty reprezentanta handlowego naszej firmy?

Analiza uzyskiwanych w ten sposób informacji może w dużo większym stopniu ułatwić opracowanie koniecznych zmian w sposobie postępowania firmy. Jest tylko jeden warunek - badania muszą być przeprowadzone prawidłowo. Badania powinny spełniać następujące warunki:

• Odpowiednie pytania w kwestionariuszu - zdarzają się ankiety z rewelacyjnymi wynikami, a jednak inne źródła wskazują, że Klienci nie są zadowoleni ze współpracy. Dlaczego tak się dzieje? Często przyczyną jest to, że pytania nie dotyczą obszarów ważnych z punktu widzenia Klienta
• Właściwie dobrana grupa Klientów - grupa, która jest reprezentatywna dla Klientów firmy.
• Właściwy przebieg badań - organizacja dystrybucji ankiet oraz ustalenie właściwej motywacji do wypełnienia formularza (najlepiej jeżeli bonus motywacyjny dotyczy produktu firmy).
• Prezentacja rezultatów i podjęcie działań

W tym momencie ponownie dochodzimy do naszego dylematu: jak daleko informacja zdobyta podczas badań satysfakcji Klienta powinna wpływać na zmiany w firmie? Dzięki wypełnieniu powyższych kryteriów informacja ta jest wiarygodna i istotna. Dlatego niewątpliwie powinna stanowić punkt wyjścia do głębokiej analizy oraz wypracowania propozycji zmian i ich wprowadzania.

Brak jakichkolwiek działań w kierunku poprawy elementów, na które zwrócili nam uwagę klienci może być błędem z dwóch powodów:

1. Wskazówki udziela Klient, który jest odbiorcą produktów i usług firmy. Brak działań jest niewykorzystaniem szansy, jaką dał Klient.
2. Klient może poczuć się oszukany - poświęcił swój czas, zastanowił się i nie widzi żadnej reakcji ze strony firmy.

Ale czy każda uwaga, propozycja powinna być wdrażana? Nie, zdecydowanie nie. Jednym z argumentów przemawiających za tą odpowiedzią są koszty. Ale to nie dlatego. Każda firma ma swój cel, swoją misję i obszar, w którym się porusza. Jeżeli klient wymaga czegoś, co jest poza obszarem zainteresowań firmy, może nie warto tego zmieniać. Siła każdej organizacji polega na tym, iż ma swoją drogę, którą idzie. Na tej drodze stara się w jak największym stopniu zadowolić tych, których na tej drodze spotyka.

POZIOM TRZECI - KLIENT CZŁONKIEM "RADY PROGRAMOWEJ" NASZEJ FIRMY
- WSPÓŁTWÓRCĄ STRATEGII I STRUKTURY FIRMY

Kolejny poziom, który chcemy omówić, to szerokie otwarcie na oczekiwania Klientów strategicznych - stworzenie układu partnerskiego, w którym wiele decyzji dotyczących bieżącej działalności firmy bądź przyszłości, podejmowanych jest wspólnie: przez firmę i Klienta. Klient staje się współtwórcą strategii, stawia dostawcy cele do zrealizowania. Ten poziom współpracy jest możliwy tylko dzięki bardzo bliskiej współpracy, zaufaniu i skutecznej komunikacji pomiędzy Klientem i firmą, a dokładniej pomiędzy firmą dostawcą i firmą odbiorcą.

Poniżej prezentujemy przykład procesu dochodzenia do wspomnianej współpracy:

1. Wybór grupy Klientów - oczywiste jest to, iż taka współpraca możliwa jest tylko z Klientami, którzy mają kluczowe znaczenie dla firmy. Jest to ten poziom relacji gdzie obie strony zdają sobie sprawę z wagi wzajemnej współpracy (my jesteśmy ich dużym dostawcą oni naszym dużym odbiorcą).
2. Ustalenie wzajemnych oczekiwań i stopnia zadowolenia Klienta z dotychczasowej współpracy.
   
   

   KLIENT

   FIRMA

   Klient wypełnia arkusz, w którym ocenia poszczególne obszary współpracy pod kątem ich ważności dla niego oraz stopnia zadowolenia z działalności firmy w tych obszarach. Następnie wyznacza trzy cele, które jego zdaniem mogłyby zostać zrealizowane. Cele te mogą wynikać z obecnego poziomu satysfakcji ze współpracy (pole do poprawy) bądź z własnej strategii (wsparcie w jego sukcesach).

   Firma - Key Account wypełnia równocześnie podobny arkusz (nie znając wyników arkusza klienta), w którym szacuje poziom ważności poszczególnych elementów współpracy dla Klienta. Następnie ocenia poziom zadowolenia Klienta w poszczególnych elementach, ponownie opierając się o własne zdanie, spostrzeżenia, odczucia. Określa także trzy cele, które powinny być zrealizować w przypadku współpracy z Klientem.

   
   
3. Analiza wyników - Key account porównuje na ile jego opinia zgadza się z opinią Klienta pod kątem ważności poszczególnych obszarów oraz poziomu zadowolenia Klienta w tych obszarach. Rewiduje również postawione cele. Przygotowuje się do rozmowy z Klientem, podczas której poruszy te zagadnienia.
4. Rozmowa z Klientem - pozwala na jak najlepsze poznanie oczekiwań Klienta, udrażnia komunikację między firmą a Klientem. Z drugiej strony także Klient poznaje priorytety firmy, jej cele. Rozmowa kończy się ustaleniem planu działania dla firmy. W zależności od otwartości firmy, cele stawiane podczas rozmowy mogą mieć bezpośredni wpływ na strategię firmy. Mogą na przykład dotyczyć rozszerzenia gamy produktów lub realizacji dodatkowych usług.

Opisany model współpracy jest sposobem na bliskie i udane relacje z Klientem, a w konsekwencji na ogromną przewagę konkurencyjną. Jest on jednak rzadko stosowany, gdyż jest wiele warunków koniecznych do spełnienia oraz jest modelem trudnym do realizacji. Korzyści z niego wynikające są jednak ogromne.

Czy Klient jednak poświęci nam tak wiele uwagi, abyśmy mogli realizować taką formę współpracy (ankieta, spotkania)? A czyż nie jest tak, iż Klientowi także zależy na tym, aby mieć sprawdzonego dostawcę, któremu może zaufać i mieć zapewnioną ciągłą, najwyższą jakość? Klucz w tym, iż jak wspomnieliśmy, współpraca ta możliwa jest przede wszystkim w relacjach, gdzie obu stronom na sobie zależy.

Bo w tym cały jest ambaras, aby dwoje chciało naraz...